jueves, 3 de mayo de 2012
estudio de caso
¿que sintomas hay
que muestren que el problema existe?
¿cual es la magnitud del problema?
¿es necesaria la solucion completa?
¿cuales son las posibles
causas?
¿es posible solucionar el problema tratando los
sistomas?¿o se deben buscar las causas?
¿ quienes estan operando para resolver el problema y han
tenido exito?
¿que factores agravan el problema?
el problema debe solucionarse en su totolidad o por partes?
¿el problema puede resolverse por si solo?
¿cuales son las consecuencias del problema?
proponga una alternativa de solucion
PROBLEMA DE
LOGISTICA
Aunque las organizaciones sociales representan una
alternativa real y cada vez más extendida en el campo mexicano, el contexto
dentro del cual se han formado y las costumbres e idiosincrasia de sus miembros
se conjugan para crear fenómenos adversos al fortalecimiento de las mismas.
Por ello, en el presente apartado daremos una breve descripción de algunos de
los inconvenientes que los estudiosos del tema consideran como más importantes
para su sano desarrollo y expansión.
Un problema mayor en el funcionamiento de las empresas
sociales es la desvinculación de las diferentes instancias que la componen,
como en el caso de la estructura participativa (asamblea) y la ejecutiva
(consejo de administración). No son raros los casos en que tras largas
reuniones y acalorados debates los representantes de la organización llegan a
una decisión que luego no es ejecutada. Una de las razones de este fenómeno,
entre otras, es que los ejecutivos de la empresa social pueden caer fácilmente
en actitudes de negligencia o menosprecio hacia las instancias teóricamente
superiores, pero vistas como débiles e incompetentes[1].
Para contrarrestar esta situación, los mecanismos de
comunicación y control tienen que funcionar ágil y vigorosamente; pero es
éste uno de los puntos más débiles en la mayorÃa de las empresas sociales.
En parte se debe a las diferencias en los estilos de comunicación que existen
entre la comunidad rural y la empresa, por cierto social y rural pero
finalmente empresa[2].
En lo que respecta a la participación de los socios dentro
de una organización social, se cuestiona la asistencia y el "voto"
como formas de participación, pues ninguno de los dos significan per se la
participación real de los sujetos, que se considera como resultado del
conocimiento de la información, su análisis y decodificación. En este
sentido las asambleas difÃcilmente permiten la participación real[3].
Entre las causas de este problema encontramos la falta de
concientización por parte de los miembros respecto a su condición como socios
de una organización. En nuestra investigación de campo pudimos ver que
algunos cafeticultores veÃan a su organización sólo como un medio a través
del cual podÃan vender su grano a un mejor precio, sin tomar en cuenta la
solidaridad y trabajo en común que se habÃa realizado previamente.
Este tipo de fenómenos podrÃa empezar a ser soslayado por
medio de la educación constante de los socios respecto a los ideales que
dieron origen a su organización. Existen casos en los que se justifica entre
los campesinos este tipo de asociación por medio de afirmaciones teológicas,
lo cual ha dado mayor fortaleza a ciertas organizaciones.
Por otro lado, dentro de las bases filosóficas de estas
organizaciones encontramos a la neutralidad polÃtica promulgada por el
cooperativismo, misma que ha sido una de las causas importantes para asumir una
actitud anticrÃtica que inmoviliza a las organizaciones, convirtiéndose en entes
fáciles de manipular y controlables por los órganos oficiales. La supuesta
neutralidad impide el análisis y la participación consciente en la toma de
decisiones en todos los niveles[4].
Sin negar lo anterior, se pudo observar en una de nuestras
visitas que hay organizaciones que no obstante siendo formalmente neutrales,
tienen una actividad polÃtica importante durante las elecciones locales
(municipales). Esta actividad se relaciona con la difusión entre los miembros
de comentarios acerca de los candidatos, dándoles argumentos para votar a
favor de alguno de ellos. Además de ello, si la organización es
suficientemente influyente en el ámbito local, los propios partidos polÃticos
las toman como actores de peso en dichas elecciones, a partir de lo cual tratan
de establecer alianzas previas a los comicios.
Otro problema latente en todas las organizaciones
autogestivas es el frecuente desequilibrio entre el interés de los socios para
recibir beneficios inmediatos de su organización y la necesidad de mantener o
acrecentar la capacidad económica de la empresa[5].
Distribuir el excedente y lograr un cierto equilibrio entre
intereses comunes, consumo, intereses familiares e individuales, es una de las
prácticas más difÃciles en una empresa social, siendo al mismo tiempo un
factor de tensión continua en estas empresas. AsÃ, en una comunidad estudiada
por la investigadora Margarita González, se observó que el grupo de socios
más participativo y la directiva tienen como prioridad los intereses comunes
para pagarle al banco y mantener la empresa; mientras, otros socios y sus
esposas esperan los beneficios inmediatos y pensaban que trabajando en forma
individual la tierra se podrÃa obtener más[6].
El punto crucial donde se contraponen y resuelven estos
intereses es la distribución de excedentes; por un lado, se requiere la
eficiencia y capitalización de la empresa como un objetivo común a largo
plazo, y por el otro, distribuirlo socialmente para responder a las
necesidades, a veces apremiantes, de ingreso de sus integrantes o de bienestar
social[7].
En este sentido, nuestra investigación de campo nos
permitió observar que el total de miembros encuestados pertenecientes a dos
organizaciones a quienes se les pidió que evaluaran su situación económica
antes y después de haber ingresado a sus respectivas organizaciones,
respondieron que actualmente se encontraban mejor que al estar trabajando
individualmente, lo cual nos hace suponer que, no obstante los diversos
problemas generados entre intereses individuales y colectivos, algunas
organizaciones sociales sà tienen la capacidad para mejorar gradualmente el
nivel de vida de sus miembros y aún mantener un crecimiento aceptable.
Otro de los inconvenientes a resolver es resultado del
fenómeno de las responsabilidades diluidas entre varios trabajadores, donde
todos y nadie son responsables de que una determinada tarea se cumpla. El
efecto de esto es que o algunos trabajos no se realizan o se realizan a medias,
pero esto no trae mayores consecuencias para el trabajador aunque afecte al
proyecto, dado que no se puede identificar claramente a un responsable a quien
exigir que rinda cuentas.
En vez de una repartición de tareas, basada en un análisis
y una planeación objetiva, existe un cierto voluntarismo y laissez-faire, lo
que produce un efecto contradictorio: mientras que algunos reducen su área de
responsabilidad, en una actitud seudo sindical, al mÃnimo posible, otros
asumen una sobrecarga de tareas.
De ahà resulta una tendencia peligrosa, inherente a la
organización autogestiva, la de desgastar a los mejores dirigentes y a los
trabajadores más responsables. El desgaste no es sólo fÃsico, por la
acumulación de funciones, sino también emocional por que los más convencidos
y entusiasmados del proyecto y que le dedican mayores esfuerzos, corren el
riesgo de ser blanco de crÃticas y objeto de bloqueos.
Si no se corrigen a tiempo estos errores de una repartición
de funciones espontaneÃsta y poco planeada, el resultado será que la
organización pierda los miembros con mayor empuje e iniciativa[8].
Otro de los problemas que puede ser propiciado indirectamente
por las organizaciones sociales, pero al nivel de la comunidad donde habitan
los socios, es que la fragmentación entre los cafeticultores aumente y
debilite las instituciones comunales tradicionales y las formas de cooperación
que han mantenido la cohesión comunitaria y la solidaridad por un largo
tiempo. Un ejemplo de cooperación comunitaria antigua
es el Tequio[9], práctica que lleva a los miembros de la
comunidad a trabajar en conjunto para realizar obras en su propio beneficio,
por ejemplo con caminos rurales o limpiando las parcelas de cada persona.
Este fenómeno se agrava con el incremento en la competencia
polÃtica entre cafeticultores y lÃderes locales, lo que esta fragmentando
altamente la respuesta de los productores a sus problemas. Por un lado, existe
una mayor competencia entre organizaciones locales por los escasos recursos
públicos. Por otro lado, existe una amplia variedad de acercamientos
organizativos para tratar los asuntos relacionados con el café: algunas están
buscando mayor confianza en sà mismas asà como un camino autónomo hacia el
desarrollo, mientras otras aun permanecen fuertemente ligadas a los proyectos
del sector publico[10].
Gill sostiene que una estructura cooperativa debilita a las
organizaciones campesinas tradicionales y agrava la diferenciación
socioeconómica entre los residentes de una comunidad al promover una mayor
productividad e integración de mercado que sólo unos pocos pueden alcanzar.
La organización atrae a los mejores campesinos, quienes concentran los
beneficios y alcanzan un poder considerable en el nivel local[11].
Nuestra experiencia indica esta afirmación es parcialmente
cierta, en tanto que no sólo los mejores cafetaleros están dentro de las
organizaciones, sino también muchos de pocos recursos. Por otro lado, esa
"diferenciación socioeconómica" se traduce en la mejora en la
calidad de vida de algunos de esos cafetaleros, lo que es visiblemente
atractivo para sus vecinos, algunos de los cuales han buscado integrarse también
a dicha organización. Suponemos entonces que un elemento que puede ayudar a
aclarar este fenómeno es el tiempo, pues a corto plazo sà se deben ver
diferencias entre miembros y no miembros, pero más tarde, algunos no miembros
buscan su incorporación, ampliando paulatinamente a más personas los
beneficios de dichas organizaciones.
No obstante, debemos reconocer que la proliferación de
nuevas organizaciones dentro de la misma comunidad afecta la cohesión y
solidaridad de los miembros de esta ultima al tratar de resolver sus problemas
comunes, fragmentando sus respuestas y debilitando su influencia para cambiar
las polÃticas de las instituciones publicas[12].
Por otra parte, y en lo que respecta al proceso de toma de
decisiones dentro de la organizaciones sociales, podemos mencionar que aunque
las representaciones locales de ciertas organizaciones se benefician
directamente de los vÃnculos horizontales de sus oficinas centrales, las
organizaciones locales no establecen ni mantienen estos vÃnculos ellas mismas.
Los vÃnculos han sido establecidos y mantenidos básicamente por lideres
externos, y operan a través de dichas oficinas centrales. La mayorÃa de las
actividades que se realizan en las comunidades han sido previamente enviadas y
aprobadas en las oficinas centrales por la asamblea de delegados. De esta
manera, hay una fuerte centralización en la toma de decisiones (en los
recursos financieros para el café, procesamiento, comercialización,
entrenamiento, proyectos, etc.) de la oficina principal.
Nuestra investigación de campo indica que éste es un
fenómeno extendido en diversas organizaciones sociales cafetaleras debido a
dos factores principales: en primer lugar, la persona que toma el mando de la
organización, cuando procede del exterior, es vista con gran respeto por parte
de todos los miembros debido a que normalmente poseen mayores conocimientos
técnicos o mantienen vÃnculos con otras personas e instancias que pueden
ayudar a la naciente organización. Con el paso del tiempo, esas personas adquieren
una gran cantidad de poder formal (presidente del Consejo) o informal
(asesores) que les permite dirigir el rumbo de la organización sin encontrar
muchos problemas.
Un segundo factor que propicia esta situación es la actitud
de algunos de los miembros, quienes prefieren no tomar ellos solos decisiones
que son vistas como importantes para el futuro de la organización, por lo que
prefieren delegar esa responsabilidad a otros. Cabe mencionar también que este
fenómeno se conjuga, en algunos casos, con la poca disposición de los
miembros para dedicar parte de su tiempo a las actividades organizativas que
les son requeridas.
En tercer lugar hemos observado que el interés de los
miembros por los asuntos y bienes de su organización se diluye en la idea de
que "todo es de todos", por lo que si existe la necesidad de atender
asuntos de la organización donde ésta pueda perder (o dejar de ganar) algo,
pero que al mismo tiempo están en conflicto con algún interés personal, los
miembros podrÃan preferir relegar a su organización, aun cuando
indirectamente también les afecte a ellos.
No obstante lo anterior, dichos problemas no son claramente
notados o corregidos con la energÃa suficiente debido a que existe también
una idea extendida respecto a que todos los miembros son iguales, por lo que no
es fácil que algunas personas acepten públicamente sus errores, sino que
intentan justificarse o culpar a otros, lo que no resuelve el problema de
fondo.
Para finalizar este apartado, mencionaremos los resultados
de una encuesta realizada en 1989 por el Consejo Nacional de Empresas
Campesinas de la CNC a las empresas sociales del sector rural. En 357
organizaciones económicas y 164 empresas campesinas se encontró lo siguiente:
A. El 80% de las empresas campesinas tienen necesidad de
capacitación de su personal.
B. El 90% de las organizaciones consultadas manifestaron
necesitar de manera prioritaria asistencia técnica.
C. El 70% de las unidades económicas campesinas que
actualmente operan, declararon tener problemas de comercialización.
D. El 80% de las empresas encuestadas indicaron tener
problemas de financiamiento.
E. El 70% consignó tener problemas con dependencias
públicas[13].
Fuentes.
[1] Dieter Paas, "La empresa social ¿un modelo de
organización viable?, op. cit. Pág. 75; énfasis añadido.
[2] IbÃdem, Pág. 76
[3] MarÃa J. GarcÃa Ramos y Susana MejÃa, "Mujer y
Cooperativismo. Las artesanas de Cuetzalan y la Cooperativa Tosepan
Titataniske", en Félix Cadena Félix Cadena et al (Comps.); La empresa
social y sus problemas de organización; México; Fundación Friedrich
Naumann/PRAXIS, 1992 Pág. 163
[4] IbÃdem, Págs. 163-164
[5] Tomado de Dieter Paas, "Introducción al
tema", op. cit. Pág. 22
[6] Margarita Rosales González, op. cit. Págs. 188-189
[7] IbÃdem, Págs. 194-195
[8] Dieter Paas, "Introducción al tema", op. cit.
Pág. 19
[9] Gonzalo Piñón Jiménez, op. cit. Págs. 115-116
[10] IbÃdem, Pág. 120
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